Isso pode não parecer um slogan muito chamativo. Mas novas pesquisas indicam que ele reflete com precisão a maneira como a maioria dos funcionários se sente em relação à rapidez com que seus superiores devem responder a feedbacks sobre seu comportamento de liderança. Quando os líderes mudam seu comportamento rapidamente, podem ser vistos como receptivos. Mas também podem ser vistos como insinceros.

“As pessoas querem que essas mudanças aconteçam, mas quando elas acontecem muito rápido, elas encontram falhas no líder que as faz”, diz Francis Flynn , professor de comportamento organizacional na Stanford Graduate School of Business , que conduziu a pesquisa com o autor principal Danbee Chon , professor assistente na University of South Florida Muma College of Business e ex-bolsista de pós-doutorado na Stanford GSB, e Ovul Sezer , professor assistente na Cornell SC Johnson College of Business.

“O fato de que melhorar proativamente em resposta ao feedback — mas fazê-lo muito rapidamente — pode resultar em percepções de inautenticidade coloca os líderes em uma situação difícil e dupla”, acrescenta Chon.

Flynn tomou conhecimento desse paradoxo pela primeira vez enquanto treinava executivos que tentavam mudar seu comportamento em resposta a avaliações no local de trabalho. Alguns, ele lembra, temiam que, se retornassem aos seus empregos e, de repente, começassem a fazer as coisas de forma diferente, pudessem ser considerados "um pouco falsos".

Flynn e seus colegas provaram que essa intuição estava certa. Embora pesquisas anteriores – e a sabedoria popular – sugiram que os líderes devem responder prontamente ao feedback dos funcionários para evitar parecerem desdenhosos, os pesquisadores demonstraram, por meio de uma série de estudos, que as pessoas não necessariamente confiam em mudanças rápidas no comportamento de seus líderes, especialmente quando consideram essas mudanças difíceis. Em vez disso, podem considerar mudanças repentinas como inautênticas, revelando uma falta de fidelidade entre as ações de uma pessoa e seus pensamentos e sentimentos genuínos.

Essa "penalidade de autenticidade" diminui a confiança e o respeito dos funcionários por seus superiores. E, uma vez que esse relacionamento seja prejudicado, os funcionários podem ficar menos inclinados a oferecer feedback adicional no futuro.

O primeiro estudo concentrou-se em doutorandos em universidades de pesquisa, uma população que presumivelmente ficaria encantada em ver quaisquer mudanças de comportamento solicitadas por seus orientadores, que exercem enorme poder sobre suas carreiras. "É difícil para os alunos darem feedback, então, se eles o fizerem e o orientador realmente mudar, você esperaria que ficassem felizes", diz Flynn.

Não eram. Os pesquisadores primeiro pediram aos alunos que considerassem como seus orientadores poderiam melhorar como líderes e, em seguida, pediram que descrevessem como reagiriam se essas melhorias fossem implementadas de forma rápida ou gradual. Os alunos usaram palavras como "desonesto" e "duplo" para descrever mudanças rápidas, e "considerável" e "genuíno" para descrever mudanças graduais.

Flynn e seus colegas encontraram uma desconfiança semelhante em relação a mudanças rápidas quando pediram a um grupo de pessoas que avaliasse a autenticidade de um gerente fictício chamado Taylor, que estava respondendo ao feedback de uma avaliação de liderança. As metas de Taylor, extraídas de planos de ação reais desenvolvidos por executivos em um programa de desenvolvimento de liderança, envolviam tarefas desafiadoras, como orientar outras pessoas e dar feedback construtivo. Mais uma vez, os participantes consideraram mudanças graduais mais autênticas do que mudanças rápidas.

Os pesquisadores afirmaram que essas reações negativas a mudanças rápidas de comportamento estão ligadas à crença fundamental de que uma mudança autêntica exige tempo e esforço substanciais, crença que confirmaram em uma pesquisa com executivos nos Estados Unidos. Com base nisso, propuseram que as pessoas podem julgar os líderes com mais severidade por implementarem mudanças difíceis rapidamente, em vez de mudanças fáceis.

Para testar essa ideia, a equipe conduziu um terceiro estudo, no qual os participantes foram solicitados a imaginar que um gerente chamado Mark estava tentando uma mudança comportamental difícil ou fácil em resposta ao feedback dos funcionários, e que ele estava fazendo isso de forma rápida ou gradual. Em seguida, eles foram solicitados a avaliar a autenticidade de Mark e sua disposição em oferecer feedback contínuo.

Quando Mark fez uma mudança fácil e rápida, os participantes não lhe descontaram pontos por não ser autêntico. Em vez disso, o consideraram receptivo, e sua disposição para oferecer feedback futuro permaneceu inalterada. Mas quando ele fez uma mudança difícil e rápida, os participantes o consideraram menos autêntico e menos receptivo, e se mostraram menos dispostos a oferecer feedback adicional.

Para Flynn, tudo isso se soma a um panorama bastante matizado de como as pessoas julgam a forma como seus superiores respondem ao feedback e o que isso significa para os líderes que estão considerando mudanças. Para começar, ele afirma que o contexto importa. A mudança será vista pelos funcionários como difícil ou fácil? Manter a autenticidade é a principal preocupação, ou a capacidade de resposta também importa? Descobrir quais fatores estão em jogo pode ajudar os líderes a determinar exatamente como proceder.

Tão importante quanto isso, líderes que buscam mudar seu comportamento podem se beneficiar ao comunicar claramente o quão difícil o processo é para eles. "As pessoas não sabem o que você está passando para efetuar a mudança", diz Flynn. "Elas estão apenas usando o tempo como um substituto para o esforço ou algum investimento de outros recursos pessoais."

Ou, como Chon coloca, as pessoas tendem a ter uma compreensão melhor de seus próprios sentimentos, motivações e pensamentos do que os outros. "Líderes que pensam em como implementar mudanças podem querer considerar que a forma como julgam seu próprio senso de autenticidade pode não ser a forma como seus funcionários avaliam essas mudanças de comportamento", diz ela.

Como resultado, explicar que você já pensou bastante e se esforçou para alterar um comportamento específico pode ajudar a persuadir as pessoas de que a mudança é sincera, não importa quão rápido ela pareça acontecer.

De qualquer forma, seria melhor para os líderes refletirem cuidadosamente sobre o processo de mudança de comportamento em vez de simplesmente confiar que as pessoas ao seu redor o enxergarão da melhor maneira possível. "Se há uma coisa que esta pesquisa mostra", diz Flynn, "é que você não vai se beneficiar da dúvida".